Una operación puede tener instalaciones intactas y aun así paralizarse: durante El Niño Costero de 2017, empresas exportadoras del norte operaron con una fracción de su personal por ausentismo. El fenómeno dispara enfermedades transmitidas por vectores —como el dengue—, cuadros gastrointestinales y golpes de calor: un pico de demanda sanitaria que golpea la productividad y la continuidad del negocio. Marsh advierte que las empresas blindan sus activos y sus finanzas, pero rara vez su estrategia de salud, beneficios y talento para ese escenario.
Mientras las empresas peruanas refuerzan muros, drenajes y coberturas ante el doble evento de El Niño en desarrollo, Marsh, líder global en riesgo, reaseguro, capital, personas, inversiones, y consultoría de gestión, advierten sobre un frente que suele quedar fuera del plan de contingencia y que puede paralizar una operación tanto como una inundación: la salud y la continuidad de su fuerza laboral.
La experiencia reciente lo demuestra. Durante El Niño Costero de 2017, muchas de las grandes empresas exportadoras del norte del país redujeron su producción por ausentismo laboral; algunas llegaron a operar con apenas el 30% de su plantilla y vieron caer su producción hasta el 20%, pese a no haber sufrido daños estructurales en sus instalaciones. Y el efecto no terminó cuando bajaron las aguas: en los meses siguientes, varias enfrentaron picos de rotación y mayor dificultad para retener personal técnico y operativo. El fenómeno no golpeó sus activos: golpeó a su gente.
Para Percy Mesías, Gerente VP de Seguridad y Salud Ocupacional en Marsh Perú: «El error más común es asumir que el impacto de El Niño se limita a lo físico y lo financiero. Pero una empresa opera con personas, y cuando el fenómeno dispara enfermedades, ausentismo y agotamiento, la productividad cae aunque la planta esté intacta. La salud de la fuerza laboral es una variable de continuidad del negocio, no un tema exclusivo de recursos humanos».
Por qué el fenómeno enferma a la fuerza laboral
El Niño genera las condiciones perfectas para un pico de demanda sanitaria. Las aguas estancadas se convierten en criaderos de mosquitos transmisores de dengue, zika y chikungunya; la contaminación del agua potable eleva las enfermedades gastrointestinales; y el aumento de temperatura y humedad incrementa los golpes de calor —especialmente en trabajadores de agro, construcción y minería— y las afecciones respiratorias y dermatológicas.
El precedente es contundente. El Niño Costero de 2017 —el más fuerte de las últimas décadas— derivó en emergencia sanitaria en varias regiones del norte: solo en Piura se confirmaron 6,270 casos de dengue, además de cuadros de chikungunya y leptospirosis (OPS). Para las empresas, esto se traduce en ausentismo y pérdida de productividad. Y en algo menos visible: un colaborador cuya vivienda se inunda o cuya familia se desplaza no solo se ausenta, también reconsidera su relación con la empresa.
Tres frentes que las gerencias deben anticipar:
- Capacidad y adecuación de los beneficios de salud: un pico epidémico presiona la demanda de atención médica y puede saturar los planes de salud corporativos y las EPS. Las empresas deberían dimensionar si su programa de beneficios está preparado para un aumento súbito de consultas y licencias, y anticipar coberturas y convenios antes de que el escenario se intensifique. De hecho, según Marsh, el costo de los beneficios de salud para las empresas en el país se ha incrementado en un 8% en los últimos 6 meses (y un 6.5% en el segundo trimestre del 2026), una presión que un pico de demanda sanitaria solo agravaría. Vale además un ejercicio que rara vez se hace a tiempo: revisar si la compensación y los beneficios siguen siendo competitivos cuando el costo de vida del colaborador —transporte, salud, vivienda temporal— se dispara en las zonas más golpeadas.
- Prevención y salud ocupacional: más allá de la atención, está la prevención. Protocolos frente a golpes de calor para personal expuesto, monitoreos de estrés térmico, campañas de vacunación y de eliminación de criaderos, acceso a agua segura e información preventiva dirigida a los colaboradores y a sus familias —que son, en la práctica, la primera línea de contagio y de ausentismo—. A esto se suma un componente poco gestionado: el bienestar emocional. El fenómeno opera como un factor de riesgo extralaboral —pérdidas en el hogar, desplazamientos, ansiedad— que erosiona la concentración y la capacidad de sostener el ritmo operativo. Y ahí la brecha es amplia: según el estudio Bienestar Emocional en las Organizaciones de Marsh Perú, el 42% de las empresas del país no cuenta con programas de bienestar o salud mental, y el 48% aún trata la salud mental como una iniciativa aislada, que se activa cuando aparece el caso en lugar de formar parte de la gestión preventiva.
- Continuidad del talento y roles críticos: un pico de ausentismo o la reubicación temporal de una operación exponen de inmediato a las empresas que no tienen mapeados sus cargos críticos ni planes de sucesión o movilidad interna para cubrirlos. Y cómo se comunica ese cambio importa tanto como el cambio mismo: los equipos que reciben información clara y oportuna de sus líderes sostienen su compromiso; los que enfrentan la incertidumbre en silencio, no. Definir criticidad de cargos, planes de contingencia de liderazgo y esquemas de movilidad temporal es hoy tan urgente como reforzar un dique.
De la reacción a la ventaja competitiva
Las empresas que integren la salud y la gestión de su talento al plan de continuidad —al mismo nivel que la protección de sus activos y su solvencia financiera— no solo reducirán el ausentismo, protegerán su productividad y, sobre todo, sostendrán su capacidad de cumplir con clientes y mercados mientras otras se detienen. Hay además un retorno adicional: la forma en que una empresa cuida a su gente durante una crisis se está convirtiendo en un factor decisivo de atracción y retención de talento.
En esa línea, Diana Plasencia, Líder de Estrategia de Talento en Mercer (un negocio de Marsh), concluye que: «La preparación dejó de ser un gesto de bienestar para convertirse en una decisión de negocio. Con el fenómeno aún en desarrollo, las empresas tienen una ventana de pocos meses para blindar a su gente en dos frentes: su salud y su permanencia. Eso significa mapear los roles críticos y preparar a los líderes para decidir sobre personas con la misma agilidad con la que protegen sus activos».
