Llegar a la meta no siempre significa vender bien. La presión por cerrar puede generar descuentos, promesas difíciles de cumplir y decisiones que terminan afectando al negocio.
Cumplir la meta de ventas es un indicador clave, pero no basta para evaluar toda la gestión comercial. La presión sobre el equipo, las condiciones bajo las que se cierran las operaciones, los indicadores que se utilizan y la planificación previa también pueden determinar la calidad del resultado.
Para Emilio Alarcon, CEO de Venta Profesional Group y profesor en UPC Postgrado y UNI Postgrado, la gerencia debe observar no solo el resultado final, sino también cómo se están consiguiendo las ventas y qué ocurre antes del cierre.
- Presionar al equipo solo por cumplir la cuota: el problema puede comenzar desde la propia gerencia cuando alcanzar la meta se convierte en la prioridad y esa presión se traslada al equipo.
Según Alarcon, esa presión puede incentivar decisiones orientadas a cumplir la cuota, aun cuando impliquen modificar las condiciones habituales de una venta.
- Forzar el cierre con concesiones para llegar a la meta: dar descuentos o facilidades de pago puede ser parte de una negociación comercial. El problema aparece cuando el vendedor modifica las condiciones previstas para la operación solo para cerrar la venta y cumplir la meta.
El CEO de Venta Profesional Group menciona, por ejemplo, casos en los que una venta exige un pago adelantado, pero se factura antes para que figure dentro del resultado del mes. Si el cliente finalmente no concreta la compra, esa facturación debe corregirse posteriormente, incluso mediante una nota de crédito.
- Prometer más de lo que la empresa puede cumplir: el vendedor puede cerrar la operación, pero el cumplimiento de lo ofrecido también depende de otras áreas de la empresa. Por eso, comprometer plazos, entregas o beneficios sin conocer si realmente pueden cumplirse puede terminar generando problemas después de la venta.
Alarcon pone como ejemplo prometer una entrega para el día siguiente aun sabiendo que el producto demorará cinco días. “El vendedor desesperado comienza a prometer cosas que no va a cumplir”, advierte.
Cuando el equipo comercial desconoce o deja de considerar estos procesos, una venta concretada puede terminar en reclamos por condiciones que la empresa no estaba en capacidad de cumplir.
- Mirar solo el resultado final: medir las ventas cerradas es necesario, pero no permite conocer todo lo que está ocurriendo antes. “El cierre de ventas no es el único KPI”, sostiene Alarcon.
Si 140 contactos generan 90 reuniones, 50 cotizaciones, 24 contrapropuestas y seis cierres, la gerencia puede seguir cómo avanza el proceso comercial y tener una mejor referencia de cuánto podría concretarse al cierre del mes.
“No se trata de que te llenes de 100 KPIs, pero sí de los más importantes que reflejen el avance del equipo comercial”, señala.
- Fijar metas sin un plan comercial: definir cuánto se quiere vender no equivale a establecer cómo se conseguirá. Una primera variable es el ciclo de venta, que, dependiendo del producto o servicio, puede tomar desde pocos días hasta 30, 60 o 90 días.
La planificación, explica Alarcon, también debe considerar cuánto se espera vender, en qué segmentos, mediante qué canales, cuántas personas participarán y qué recursos estarán disponibles.
Para la gerencia, el cierre es un indicador clave, pero no el único. Revisar el embudo, considerar el ciclo de venta y planificar cómo se alcanzará la meta permite tener una lectura más completa del avance comercial.
