En Perú, solo el 26% de los puestos en juntas directivas está ocupado por mujeres. Las compañías que avanzan de forma sostenida han institucionalizado procesos claros de promoción, evaluación y corresponsabilidad.
En el Perú, el avance de las mujeres hacia posiciones de liderazgo empresarial continúa siendo un reto. De acuerdo con el Ranking Aequales 2025, solo el 26 % de los puestos en juntas directivas está ocupado por mujeres y apenas 15 % de las empresas tiene una mujer CEO, cifras que evidencian que la representación femenina en los espacios de mayor toma de decisiones aún es limitada.
Este panorama contrasta con el creciente rol económico de las mujeres en otros ámbitos. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en 2025 el 51,9 % de las empresas creadas en el país fueron lideradas por mujeres, lo que refleja un importante dinamismo del emprendimiento femenino. Sin embargo, este avance todavía no se traduce con la misma fuerza en los niveles más altos de liderazgo corporativo. Frente a este escenario surge una pregunta clave para el sector empresarial: ¿qué están haciendo distinto las compañías que logran que ese progreso se consolide en la alta dirección?
El Global Gender Gap Report del World Economic Forum señaló que una de las brechas más persistentes en el mundo corporativo no está en el acceso al empleo, sino en la permanencia y progresión hacia cargos de decisión. Esto ha llevado a las organizaciones a revisar no solo sus metas de diversidad, sino también los mecanismos que determinan quién asciende y bajo qué criterios.
En la práctica, las empresas que han logrado incrementar sostenidamente la representación femenina comparten tres características estructurales. La primera es la formalización de los procesos de promoción y sucesión. Cuando los criterios de evaluación son claros, medibles y conocidos por toda la organización, se reduce la discrecionalidad y se fortalecen las oportunidades de desarrollo profesional.
La segunda es la medición del desempeño por resultados y no por presencialidad. Este cambio permite ampliar las posibilidades de crecimiento y permanencia en cargos estratégicos, especialmente en etapas de mayor corresponsabilidad familiar y del hogar.
La tercera es la institucionalización de políticas de corresponsabilidad. Licencias de paternidad extendidas, programas de retorno tras la maternidad y esquemas híbridos de trabajo contribuyen a equilibrar responsabilidades y a evitar que las trayectorias profesionales se vean afectadas por sesgos indirectos.
En el Perú, algunas compañías han consolidado este enfoque. Es el caso de Procter & Gamble, donde el 62 % de su operación está conformada por mujeres y el 65 % de los cargos de liderazgo directivo son ocupados por talento femenino. La organización ha estructurado procesos de promoción basados en competencias, esquemas híbridos de trabajo y políticas de corresponsabilidad que buscan garantizar condiciones sostenibles de crecimiento profesional y fortalecer el desarrollo interno del talento.
“La representación es el resultado de decisiones consistentes en el tiempo. Más que fijar metas aisladas, es fundamental contar con procesos claros de evaluación, desarrollo y compensación que garanticen que el talento avance en igualdad de condiciones”, señaló Fernanda Vallina, directora senior de Recursos Humanos del Clúster Pacífico de Procter & Gamble.
El avance de la participación femenina en posiciones de liderazgo representa un paso relevante para el país. El siguiente desafío para el sector empresarial será consolidar modelos organizacionales que conviertan la diversidad en una práctica estructural y sostenida dentro de la alta dirección.
